Über Sinn und Unsinn von Businessplänen bei Übernahme, Einstieg oder Neugründung einer Zahnarztpraxis

Der Klassiker

In den vergangenen zehn bis fünfzehn Jahren wurden – unterstützt durch Businessplan-Wettbewerbe, Banken, Fördergeldvergaberichtlinien oder Gründungszuschuss-Vorgaben – Businesspläne für die Praxisniederlassung zur Pflichtaufgabe. Nach der Erstellung und Prüfung durch die Bank landen die Businesspläne jedoch meist in irgendeiner Schublade. Viele Jahre später wird sich dann vielleicht nochmals ein Historiker, ein Archäologe oder schlicht ein Entsorgungsunternehmen damit beschäftigen.

Beim klassischen Businessplan liegt der Schwerpunkt auf dem Zahlenwerk bestehend aus:

•  Investitionsplanung,
•  betriebswirtschaftlicher Analyse,
• Verhältniszahlen beim Standort (Zahnarzt zu Einwohner),
• Kaufkraftentwicklung der Region,
• Umsatzplanung der nächsten drei oder fünf Jahre.

In den meisten Businessplänen werden daher auch nur die Zahlen hin und her geschoben oder die Zahlen des Abgebers mit Auf- oder Abschlägen über einen gewissen Zeitraum prolongiert. Letztlich wird so ein Zahlenbild der Praxis erzeugt, das dem Kreditgeber eine Scheinsicherheit bietet. Dieser will ja das verliehene Geld mit möglichst hoher Sicherheit wieder zurückbekommen und dies natürlich bestmöglich verzinst.

Ihnen als Gründer, Einsteiger oder Übernehmer einer Zahnarztpraxis nutzt, außer dass nun die finanziellen Mittel zur Verfügung stehen, dieses Zahlenwerk nicht sehr viel. Der klassische Businessplan enthält meistens nichts zu den Bereichen, die Ihnen in Ihrer täglichen Arbeit in und vor allem an der Praxis nutzen:

• Wie wird Ihre Praxis irgendwann einmal aussehen?
• Wofür steht Ihre Praxis?
• Wie soll Ihr Konzept sein?
• Welche Patienten wollen Sie behandeln?
• Wer überwacht Ihre Umsatzplanung?
• Welche Maßnahmen ergreifen Sie bei welchen Abweichungen im Umsatzplan?
• Wie wird in Ihrer Praxis zusammengearbeitet?
• Wie werden Prozesse erarbeitet, getestet und verbessert?

Konkret heißt dies: Betrachtet man den Plan eines Architekten, und der Kunde weiß danach nicht, wie das Haus aussehen soll, dann ist der Plan nicht optimal. Selbst dann nicht, wenn unten rechts der exakte Preis für den Hausbau steht. Genauso ist es mit den klassischen Businessplänen für Ihre Praxisniederlassung.

Die sinnvolle Erweiterung

Es geht nicht darum, den klassischen Plan aufzugeben, sondern diesen so zu erweitern, dass Sie etwas davon haben und Ihre Praxis daran ausrichten können, um Ihren Patienten Nutzen zu bieten und nicht der Bank möglichst viel Sicherheit bei der Kreditrückführung.
Mit den im Folgenden aufgeführten Ergänzungen landet Ihr Businessplan nicht in einer Schublade, sondern wird zu einer echten Unterstützung beim Aufbau und der Etablierung Ihrer Praxis:

• Vision
Die Vision wird häufig vernachlässigt oder falsch beschrieben. Eine Vision ist nicht, in drei Jahren 15 Mitarbeiter zu haben. Eine Vision ist auch nicht, 500.000 oder 700.000 Euro Umsatz zu machen. Das wäre der Hauptperson in Ihrer Praxis, Ihrem Patienten, völlig egal! Eine gute Vision war zum Beispiel bei Microsoft: „Ein Computer in jedem Wohnzimmer.“ Eine Vision ist ein möglichst großes und emotionales Leitbild, das Ihnen und Ihren Mitarbeitern etwas sagt und in der konkreten Planung eine Richtschnur bietet. Zum Beispiel: „Wir sind für die Gesundheit der Zähne in Stuttgart verantwortlich.“

• Klare Zielgruppe/Schwerpunkt
Welche Patienten möchten Sie behandeln? Kinder, Rentner, oder sind Sie der Experte für Paro, Prothetik oder Endo?

• Exakter Nutzen/Bekanntsein für etwas
Welchen klaren, überzeugenden und unterscheidbaren Nutzen bietet Ihre Praxis Ihren Patienten? Wofür steht Ihre Praxis – schneller Termin, freundlich, günstig, hochwertige Arbeiten, ganzheitliche Zahnheilkunde, optimale Vorsorge?

• Umsatzplanung
Eine regelmäßige betriebswirtschaftliche Analyse Ihrer Einnahmen und Ausgaben nach der Niederlassung ist sehr wichtig. Durch diese Maßnahme können Abweichungen zu Ihrem ursprünglichen Businessplan schnell erkannt und entsprechende Schritte eingeleitet werden.

• Betriebswirtschaftlicher Vergleich
Diese Betrachtung eröffnet die Möglichkeit einer Gegenüberstellung mit anderen Praxen gleicher Größe. Sie gibt einen Hinweis auf Optimierungsmöglichkeiten oder zeigt auf, in welchen Bereichen Ihre Praxis bereits zu den besten gehört.

• Werte und Führungsprinzipien
Ebenso entscheidend ist die Frage nach den Werten und Ihren Führungsprinzipien. Eine funktionierende Praxis benötigt eine einheitliche Ausrichtung und einige wenige verbindliche Grundregeln des Verhaltens.

• Ablauf der permanenten Optimierung
Eine Praxis ist nicht statisch. Sie können beständig etwas verbessern. Tun Sie es nicht, dann machen es andere. Zwar außerhalb Ihrer Praxis, aber dummerweise innerhalb Ihrer Patientengruppe. Die meisten Ideen entstehen bei der täglichen Arbeit oder werden durch Berater oder Depots angeregt, kommen also zeitlich nach der Erstellung des Businessplans. Wie wollen Sie diese Ideen in Ihre Praxis einfließen lassen? Wer ist verantwortlich und wer entscheidet?

• Persönliche Entwicklung
Das ist der absolut entscheidende Punkt, der allerdings in einem Businessplan selten berücksichtigt wird. Der Hauptmotor Ihrer Praxis sind Sie. Allerdings ist es auch umgekehrt: Der Hauptengpass sind ebenfalls Sie. Je schneller sich Ihre Praxis entwickelt, desto schneller ändern sich auch die Anforderungen. Sie benötigen neben Ihrer zahnärztlichen Expertise zusätzlich Fähigkeiten und Kompetenzen im Bereich Unternehmensleitung, Management, Mitarbeiterführung und -motivation.

Fazit
Unsere Empfehlung ist, den klassischen Businessplan, der hauptsächlich aus Zahlen besteht und auf die Genehmigung des Kredits abzielt, um die oben genannten sinnvollen Punkte zu erweitern. Mit diesen Ergänzungen schaffen Sie die Grundlagen für die Arbeit an und nicht in Ihrer Praxis. Gerne unterstützen wir Sie bei der Erstellung Ihres individuellen Businessplans.

Petra Sauter, Thomas Jans, Ulm

Petra Sauter ist Diplom-Betriebswirtin und Certified Financial Planner. Seit 1988 ist sie im Bereich Finanzdienstleistung tätig, seit 1991 bei ZSH. Kontakt:
Web: www.zsh.de
E-Mail: psauter@zsh.de

Thomas Jans ist diplomierter Bankbetriebswirt, Certified Financial Planner und Qualitätsmanager (DGQ). Seit dem Jahr 2000 ist er im Bereich Finanzdienstleistung tätig, seit 2012 bei ZSH.
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Web: www.zsh.de
E-Mail: tjans@zsh.de