Sie sind zu einem Wettbewerbsvorteil in der Dentalwelt geworden: jene Mitarbeiter, die sowohl zu dem Praxiskonzept, zu den Werten des Behandlers als auch zum Spirit des Teams passen. Praxispersonal also, das mehr als nur Dienst nach Vorschrift macht, sich gegenseitig ungefragt unterstützt, neuen Kollegen freundlich und hilfreich zur Seite steht, dem Behandler in jeder Hinsicht den Rücken freihält und gegenüber den Patienten höflich und empathisch auftritt. Die richtigen Mitarbeiter machen den Unterschied aus.
In Zeiten des Fachkräftemangels stellt es eine besondere Herausforderung dar, gerade jene Mitarbeiter zu finden und diese auch langfristig an die eigene Praxis zu binden. Genau das ist das Ziel des Employer Brandings, dem Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke.
Unter dem Begriff Recruiting wird hierbei sowohl das externe Recruiting, also die Ansprache und die Auswahl neuer Mitarbeiter, als auch das interne Recruiting, nämlich die Führung des vorhandenen Personals, verstanden. Es macht gleichermaßen Sinn, Energie in beide Bereiche zu investieren. Glaubwürdigkeit ist beim Personalmarketing der Schlüssel zum Erfolg. Aus Sicht des Mitarbeiters ist es langfristig wichtig, dass das positive Bild, das er vom Arbeitgeber während des Bewerbungsprozesses erhält, auch nach Eintritt in die Praxis Bestand hat.
Eine ansprechende Website, eine aussagekräftige Stellenanzeige und ein ehrliches Vorstellungsgespräch sind wichtig, um einen qualifizierten Bewerber zu finden. Diesen dann langfristig zu binden, bedeutet vor allem, dieses Bild auch dauerhaft im Praxisalltag zu leben. Eine langfristige Bindung ist überdies aus ökonomischen Gründen für den Inhaber sinnvoll, denn Fluktuationskosten können sich bis zum 2,5-fachen des Jahresgehalts aufsummieren. Insbesondere die versteckten Kosten, zum Beispiel der Verlust von Know-how innerhalb der Praxis oder dem Weggang von Patienten, spielen dabei eine große Rolle.
Erfolgreiches Recruiting (extern wie intern) richtet sich daher in allen Phasen an den Fragen aus, die für beide Seiten von großer Bedeutung sind. Eigentlich sind die Erwartungshaltungen ganz einfach:
Aus Bewerbersicht:
- Was unterscheidet diese Praxis von anderen Praxen?
• Welchen Nutzen bietet mir diese Stelle?
Aus Arbeitgebersicht:
- Passt der Bewerber zu uns?
• Wie können wir ihn langfristig an uns binden?
Ein Recruitingprozess, der diese Aspekte berücksichtigt, umfasst idealerweise folgende Schritte:
Die Basis des Erfolgs: das individuelle Arbeitgeberprofil
Hier werden die verschiedenen Merkmale der Praxis herausgearbeitet, die diese als Arbeitgeber auszeichnen. Diese Aspekte werden in den Anzeigen erwähnt und sorgen so für eine aussagekräftige Darstellung als Arbeitgeber. Es ist zum Beispiel für den Bewerber interessant zu erfahren, über welches Behandlungsspektrum und Ausstattung die Praxis verfügt oder wie sich die Zielgruppe der Praxis zusammensetzt. Bei den Arbeitsbedingungen sind es Fragen zur Vergütungskultur, den Arbeitszeiten, den Urlaubsregelungen, dem Umgang mit Fortbildungen oder zum Standort, die für Bewerber wichtig sind und über die im Bewerbungsgespräch gesprochen werden sollte.
Das Thema Praxiskultur spielt eine entscheidende Rolle: Welche Führungskultur wird in der Praxis gelebt? Wodurch zeichnet sich das Betriebsklima aus? Wie ist der Umgang mit Patienten geregelt? Nach einer Ist-Analyse der gegenwärtigen Praxiskultur kann es sinnvoll sein, diese Bereiche proaktiv weiterzuentwickeln, um Mitarbeiter dauerhaft an die Praxis zu binden und sich selbst als Behandler zu entlasten.
Ich bekomme was ich suche: Klarheit beim Stellenprofil
Eine detaillierte und realistische Beschreibung der Anforderungen erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sich jene Kandidaten bewerben, die diesen Anforderungen entsprechen und sich andererseits jene, die eine mangelnde Eignung erkennen, gar nicht erst melden. Es sind vor allem die sozialen Kompetenzen, die über den beruflichen Handlungserfolg entscheiden. Ein Kompetenzprofil, das diese Anforderungen detailliert beschreibt und dem Recruitingprozess zugrunde liegt, zeigt die Erwartungen des Arbeitgebers vom ersten Kontakt an auf.
Wenige, aber die Richtigen: der Medienmix entscheidet
Bewerber nutzen mehr denn je die Onlinemedien, um sich über potenzielle Arbeitgeber zu informieren. Neben aussagekräftigen Anzeigen in den Jobbörsen oder den sozialen Medien ist eine Karriereseite der Praxis eine wichtige Informationsquelle. Auch eine zielgruppengerechte Auswahl der Medien erhöht die Wirksamkeit deutlich. So ist zum Beispiel die Suche nach Azubis durch einen Flyer oder Aushang in der Praxis äußerst sinnvoll, da deren Kontaktpersonen (Verwandte oder Bekannte) als Patienten die Praxis aufsuchen.
Die Visitenkarte: professionelle Bewerbungsgespräche
Bei strukturierten Gesprächen werden die Bewerbungsunterlagen anhand der Kriterien des Anforderungsprofils gesichtet und entsprechende Fragen vor dem Gespräch festgelegt. Mit einem hohen Redeanteil des Bewerbers und der Verwendung von offenen Fragen kann man den Informationsgehalt deutlich steigern.
Bindung durch aktive Führung: Kommunikation im Praxisalltag
Klare und wertschätzende Kommunikation sind der Erfolgsmotor einer Praxis. Indem Mitarbeiter erfahren was von ihnen erwartet wird (und nicht nur was nicht), können sie ihr Leistungspotenzial entfalten. Dies kann in anlassbezogenen Feedbackgesprächen und in regelmäßigen Beurteilungsgesprächen vermittelt werden. Eine aktive Steuerung der Teamprozesse stärkt das Zusammengehörigkeitsgefühl und fördert ein positives Praxisklima. Aktive Führung wirkt auf der Mitarbeiterebene ebenso wie auf der Teamebene nachhaltig und bindet Mitarbeiter langfristig.
Mit diesen Instrumenten wird es einfacher, das richtige Personal in einem übersichtlichen Zeitablauf zu finden. Damit erhält der Behandler die Möglichkeit, sich in hohem Maß seinen Patienten zu widmen.
Gudrun Mentel, Offenbach
Über unseren Autor:
Gudrun Mentel ist Consultant Personalentwicklung und Ökonomin für Praxismanagement bei Prodent Consult in Offenbach.
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